小農資經銷商”如何突破成（chéng）為“大經銷商”？

    任何一個流通商品（pǐn）產業的發（fā）展都離（lí）不了廠家的產（chǎn）品和品牌，農資產品也不例外。商家的市場流通渠道推動，以及消費者（zhě）的消費（fèi）行為。而當（dāng）我們都在關注廠家的品牌建設和消費教育時，卻往往忽略了在廠家和消費者之間起（qǐ）到重要橋梁作用的經銷（xiāo）商群體。

01.正（zhèng）確認識經銷商在商（shāng）業環（huán）境中的地位

    經銷商通常是最為典型的生意人，傳統的理解就是進貨（huò）賺點（diǎn）差價，沒有產品定價權和品（pǐn）牌所有權。經銷（xiāo）商提前為消費者把費用支付給廠家，是廠家（jiā）回收市場利潤的最（zuì）快方法，所以經銷商要獲得（dé）一定的利潤差價。除非（fēi）是廠家自己運作市場，但是更（gèng）多的現實狀況是廠家很難有如此多的人財物（wù）力去做所有的區域市場，因而必（bì）須要依靠經銷商。

    同樣，經銷商和所有的企業一樣，都有長大的願望。而（ér）現實中，雖然掙到錢獲得小康幸福生活的經銷商不少，但是能夠真正長大成為規模企業、成為得到社會地位認可的經濟體（tǐ）的（de）經銷商實在（zài）是不多。而隻有成為大經銷商，才能獲得社會地（dì）位質的突破。通常，我們（men）把擁有決策性的資本實力的經銷（xiāo）商稱為大經銷商，如以省級為單位的大的區域經銷商，主（zhǔ）要解決廠家資金流（liú）；其次則渠道網絡的寬度和深度等的實力以及營銷能力等。

    如果說5000萬到（dào）1億是一個（gè）經銷商長大與否的（de）質的門檻（kǎn），那麽，導致經銷商難以跨過這道門檻的困境是什麽呢？

02.經（jīng）銷商（shāng）發展困（kùn）境因（yīn）素（sù）分析

縱觀經（jīng）銷商發展困境，不外乎有以下幾方麵因素：

1）“什麽好做就做什麽”。沒有產業定位，屬於投機的遊商心態。正是由（yóu）於這種思想，使（shǐ）得經銷商難以在某一行業領域產生積（jī）累的在位優勢，難以獲得（dé）商業鏈上下（xià）遊市場資源乃至資本的關（guān）注，生意（yì）的主營（yíng）業務方向飄浮不定（dìng），也就催生了很多業務範圍包羅萬象的貿易公司（sī）。

2）缺乏固定的商（shāng）業模式。眾所周知，產品的生產企業都是有著固定的運營流（liú）程，也才有了（le）穩定（dìng）的管理流程及職業化的（de）人力資源。但是，經銷商更多麵對 的是各（gè）行各色的消費（fèi）者，消費行為的變化又是（shì）經常的，因此，經（jīng）銷商經常變（biàn）換運營模式，由於隨之帶（dài）來（lái）的管（guǎn）理與用人模式（shì）的改變，不僅（jǐn）容易造成資本的流失，也會因為人才的職業化適應性（xìng）而（ér）很難留住專業人才，人才流失（shī）也是經銷商難（nán）以發展（zhǎn）長大的根本之一。

3）過分依賴於廠家的支持。廠商關係也是（shì）一（yī）個很（hěn）微妙的話題，到底是（shì）對立博弈還是合作雙贏，也是難見分曉，見仁見智。但是，過度地依賴於（yú）廠家使得經銷商在自己的區域市場內很（hěn）被動，成為了廠家的工（gōng）具以至於成（chéng）為道具。

4）管理水平低（dī）。管理不僅僅是製度流程（chéng）的科學性，更是選人、用人之道。正是由（yóu）於管理方法和水平的缺乏（fá），使得（dé）靠製度流程管理成為空話，反而更加依賴於個人感覺的人治管理，從而難聚（jù）人脈；而當可信的人越來越少時，業務的發（fā）展必將受限。

5）商業投資視野窄。即（jí）由於經銷商對所有投資（zī）的商業領域的知識麵較窄或者較淺，錯誤的判斷而（ér）導致經銷商（shāng）投資決策的（de）能效低；因為，如何選擇有潛力的產品及（jí）商業運（yùn）營模式（shì）對於經銷商而言至關重要。

6）營（yíng）銷（xiāo）知識缺乏。當（dāng）無數的經銷商麵對市場中（zhōng）的各種商戰隻能（néng）以局外（wài）者身份觀望時，麵對競爭無從下（xià）手更談（tán）不上切入進去，事實告訴我們，營銷是一門實實在（zài）在的科學，不是紙上談兵的空頭理論，是來源於實（shí）踐經驗的總結。經銷商是最接近市場銷售一線的（de），而（ér）且不可能都能得到廠家的全力支持，因此，對於經銷商所在（zài）區域市場的“陣地戰”中，如（rú）何整合資源（yuán）以低成本取勝，不是順（shùn）其自然的事，而是在考驗經銷商的（de）商業智慧。

03.如何突破？

    經銷商長（zhǎng）大的實質（zhì）是如何（hé）通過（guò）量變到質變。量變來源於二個方麵（miàn）：一是源（yuán）於專一產業（yè）的縱向深度，二是源自多個產品鏈資源整合的橫向寬度的拓（tuò）展。

    突破的本質則是通過改變經（jīng）銷商的商業思（sī）維、提升（shēng）經（jīng）銷商的商業知識水平、提高管理和營（yíng）銷技能等方法讓經銷（xiāo）商提高決策的正（zhèng）確性以獲（huò）得有效的贏利機會及可持續的收益（yì）模式。

1） 主動（dòng）營銷。主動營銷並不神秘，隻是通過經銷商改變以往（wǎng）等、靠、要的傳（chuán）統經銷商的商業理念（niàn）和心態，變被動為主動，以廠家（jiā）的心態去運做市場，從而通過實際的市場（chǎng）效果來影響上遊廠家、消費群體（tǐ）等（děng），進而獲得更多的廠家支持以及市場回（huí）報。

其本質在於，其（qí）實所有的廠家對於有潛力的市（shì）場都是關注的（de），而由於廠家要麵對所有市場的經銷商，就隻有一（yī）個考核標準——市場（chǎng）績效（xiào）。所以，也就出現了銷售業績好的經銷商才會為廠（chǎng）家（jiā）所關注，廠家（jiā）也更願意從人員（yuán）和資金上去支持這（zhè）類（lèi）經銷（xiāo）商。

主動營銷的具體表現在市場（chǎng）方麵包括積極（jí）主動做好終端建（jiàn）設（shè）、加強網絡建設和管理、積極進行市場擴（kuò）張、建立自有的流（liú）通品牌（pái）等幾方麵。

2）建（jiàn）立渠道夥伴關係。建立夥伴關係的特點有以下幾點：注重提（tí）供高水平的服（fú）務來滿足現有渠道成員；關（guān）心長期合作利潤的（de）最大化；著眼於未來交易和長期利益。

    眾所周知，渠道不僅是要網絡麵廣（guǎng），更是要網絡關係越（yuè）結實才越（yuè）有效越有持續發展能力。

    廠家與經銷商是夥伴（bàn）關係，而另一方麵，經銷商和下遊（yóu）的分銷商同樣是夥伴關係。這裏我們（men）所說的夥伴關係決（jué）非是傳統意義上短暫的吃喝豪（háo）情，雖然夥伴同樣離不了酒桌文化，而是進行一體化經營，以體係化管理實現經銷商對（duì）下遊通路各環節的有效控製（zhì），使分散的分（fèn）銷網絡形成一個整合體係（xì），渠道成員為（wéi）實現自己或大家的（de）目標共同努力，追求雙贏或多贏。

3）渠道管理。渠（qú）道中的無數終端給銷售帶來了無數的銷（xiāo）售機會，為經營帶來源源利（lì）潤。但是（shì），有了渠道還要管理好才能增值，否則，再多的渠道中所包含的無數的終端隻能是一盤散棋。渠道（dào）管理涉及到公司（sī）各項（xiàng）政策與人財物等多方麵的綜合事宜管理，因此，流通領域裏涉及渠道（dào）方麵的財務賬目混亂、人員跳槽頻繁等也是常有的事，那麽，如何管理好渠道網絡又是（shì）一門大學（xué）問。

    簡單地來說，渠道管理（lǐ）分二個內容，即渠道開發和渠道的維護。

    渠道開發通常包括（kuò）周（zhōu）邊市（shì）場、創新通（tōng）路（lù）、特供渠道客戶等三方麵（miàn）；渠道維護則包（bāo）括（kuò）產品管理、價格管（guǎn）理、物流管（guǎn）理、渠道關係協調、終端管理（lǐ）、團隊建設（shè）等幾方麵。麵（miàn）對市（shì）場化程度越來（lái）越高的競爭，經銷商不僅要善於學習，更是要打造成學習型企業才能應對競爭，也（yě）才有競爭力。而隻有管理得好的渠道網絡才能更加有擴張性和（hé）可延續性。

4） 深度營銷。深度營銷對於經銷商而言，是營銷策略，更是一種（zhǒng）營銷心態，因為通過這種營銷模式（shì）可以加速經（jīng）銷商在本區域市場（chǎng）中（zhōng）的在位優勢。經銷商麵對眼前的市場要精耕細作，即從經銷商的各個（gè）經營中環節中找到一（yī）個可以（yǐ）做強做大的細分領域，通過最大化（huà）地（dì）占有銷售終端和提升品牌吸引力以（yǐ）爭取（qǔ）做到區域市場第一。做到第一，就自然會受到更多的關注（zhù）及（jí）獲得更多商業機會。

    很遺憾的是，很多的經銷商是有做第一的想法，但是，沒（méi）有付出實際（jì）的行動或者是（shì）受到各方麵製約（yuē）無法（fǎ）實現這一目標。

    綜上所述（shù），從“小經銷商”跨越到“大經銷商”的（de）這道門檻，靠的絕不是僥幸，靠的是經銷商的（de）學習能力和執行能力，能夠在變幻莫測的市場（chǎng）環（huán）境中不斷的轉變思路，以科學（xué）化的營銷思路和方法來做好經營管（guǎn）理。

文章來源——中國農藥發展與應用協會